Чем сервисные компании лучше продуктовых, и почему иногда лиса все-таки побеждает ежа

Чем сервисные компании лучше продуктовых, и почему иногда лиса все-таки побеждает ежа
Этот текст в принципе — изложение моего выступления на конференции, поэтому охватывает сразу несколько интересных мне тем. При этом речь пойдет о вещах вполне конкретных — теоретические выкладки будут сопровождаться примерами из истории DataArt. 

Я здесь работаю уже 18 лет, и в последние годы преимущественно занимаюсь организационным развитием. За это время мы успели превратиться в большую международную организацию. Наши разработчики в основном находятся в Украине и России, а также в Польше, Аргентине и Болгарии. Продаем мы больше всего в США — это 70 % наших оборотов, почти все остальное сейчас приходится на Великобританию, но мы развиваем бизнес в Германии и Швейцарии.

В развитии мы всегда следуем не за стратегическими целями и планами, а за людьми. Например, еще в апреле мы не знали, что собираемся открывать офис в Софии. Потом встретили Виктора Андонова, который работал у одного из наших клиентов. Сам он из Болгарии, долго жил в США, а теперь захотел вернуться на родину. Он спросил, не хотим ли мы открыть центр разработки в Болгарии, мы ответили: «Виктор, с тобой — да». Уже осенью наше новое представительство начало работу.

Производство смыслов

Я не хочу сказать, что мы дикие и все делаем без плана или оформленных процессов. Просто у каждой компании своя магия, свои способы делать важные вещи, и среди этих способов есть и заведомо неправильные, и действительно работающие. И тех, и других много. В какой-то момент я начал открывать для себя формулы-мантры, которые помогают придумывать работающие схемы. Первая мантра была такой: сто лет назад рабовладение окончательно победили, и теперь оно считается не только незаконным, но и неприличным; надеюсь, менеджмент через сто лет тоже отменят: люди должны быть движимы только взаимными договоренностями. Ведь они могут все обсудить, добровольно принять на себя обязательства и действовать в соответствии с ними. Это сделает взаимодействие устойчивым и выгодным, и не надо будет постоянно думать, имею ли я право кем-то командовать. Потом я придумал мантру, которая отвечала на вопрос «чего хотят люди?» Когда я приезжал, например, на открытие представительств в Украине, чаще всего слышал, что они хотят денег. И, конечно, денег хотят практически все, но все же этим их желания не исчерпываются. Для себя я сформулировал ответ иначе: люди хотят чувствовать себя лучше. 

Последнее мое открытие: что люди делают? Они делают то, в чем видят смысл. Те люди, которые создают бизнесы, просто объединяют людей в большие группы и предлагают делать что-то вместе. Они создают организации, которые могут быть по-разному юридически устроены, по-разному структурированы с точки зрения процессов, бизнес-моделей и т. д. Но в любом случае основатели компаний создают смыслы. Цель коммерческой организации по умолчанию в том, чтобы вместе зарабатывать деньги. Но далеко не всегда смыслы, которые закладывают лидеры организаций, создавая их, непосредственно связаны с практической пользой и прибылью.

Последний раз эти размышления посетили меня на Мальте, куда мы переехали с семьей, прожив два года в Аргентине. Здесь есть постройки старше Стоунхенджа и египетских пирамид. За тысячелетия до нашей эры на Мальте появились люди, построили неолитические храмы и ушли, после чего полторы тысячи лет на острове никто не жил. Смысл древних памятников забылся и потерялся, мальтийцы не пытаются выдать свежие легенды за истину. Но на экскурсии в один из древних комплексов тебе объяснят: через эту дырочку в стене луч солнца в определенное время указывал на божество, сидевшее в соответствующей нише, и местным жителям становилось понятно, что пора сеять или собирать урожай. Просто составить календарь в те времена было сложно, письменности не было, а такой подход был куда более понятным: вот это божество, подсвечиваясь, приказывает заняться определенным видом работы. Вряд ли люди, которые строили такие храмы, размышляли, как ловчее организовать сельское хозяйство эпохи неолита. Наверное, это огромное сооружение предназначалось для задабривания богов. Но заодно создатели сразу же придумали, как рационально использовать его для управления важными проектами. В итоге эта конструкция привнесла технологию, смысл и структуру в существование многих поколений. Поэтому производство смыслов — пожалуй, самая главная деятельность в организации, независимо от того, что за смыслами стоит — трезвый расчет или романтика.

Стратегия и координация

DataArt образовался в 1997 году, когда программистов не хватало в мире ужасно, и вообще время было безумным. Мы были плотью от плоти этого времени: считали себя самыми умными и думали, что наши инженерные знания — самая важная вещь в жизни, и именно благодаря им мы обретаем деньги и власть.

Так получилось, что один из продуктов DataArt — бесплатная почта — здорово выстрелил. В то направление ушли почти все люди, которые хотели быстрых результатов, славы и денег. А в исходном DataArt, работавшем как сервисная компания, в основном остались те, кому было интересно скорее развитие технологических и менеджерских навыков, чем бизнес как таковой и связанные с этим риски.

Это определило психологическую картину внутри организации. Мне кажется очень интересным метафорическое разделение людей на ежиков и лисиц, которое предложил в известном эссе философ Исайя Берлин. Ежи упертые и сосредоточенные, они могут структурировать все вокруг себя и сами — замечательный объект синхронизации и координации. Может, они несколько обделены фантазией и гибкостью, но зато, зная истину, стабильно ее придерживаются. Они распространяют вокруг свой взгляд, в результате чего все, равняясь на них, действуют согласованно. Лиса, напротив, знает тысячу уловок, все время меняет стратегию, избегает рисков, но это разнообразие возможных действий мешает ей сфокусироваться на чем-то определенном.

Представим одиноко стоящую гору. Допустим, штурмовать ее отправилось множество ежиков и лисиц. Где мы в конце концов увидим ежей? Немногие будут на вершине — о них напишут книги и сложат легенды. Остальные попадают в расщелины, их видно не будет, и, в отличие от победителей, в памяти они не останутся. На середине склона толпами будут бегать лисы, с завистью посматривая на ежей, расположившихся наверху. Они и сами понимают, что на самом деле на вершину вовсе не хотят, гораздо больше им хочется остаться в живых. Но не думать о том, что пройти наверх не получается, лисы не могут, а потому постоянно ищут безопасную тропинку. Иногда, хотя и крайне редко, все-таки находят. Но даже о таких успешных лисах редко пишут книги — слишком уж они непонятны: рассказывают сложные вещи, не дают простых рецептов, поэтому и в области бизнес-литературы тоже выигрывают ежи.

Неожиданно случилось, что в DataArt собрались лисы, которые осознали себя. Мы не хотели рисковать, потому что однажды уже едва не разорились, сократившись со 120 до 40 человек. Но мы смогли выжить и с тех пор постоянно растем, избегая рисков. Просто мы определили, какой компанией хотим быть в дальнейшем — сделали стратегический выбор. А стратегия — это не мечта о том, чтобы через пять лет построить компанию на миллиард. Это как диета — самое важное в стратегии как раз то, чего ты никогда не делаешь.

Когда-то рожденная в недрах DataArt компания Mail.ru, ставшая уже большим бизнесом и нашим клиентом, ушла от нас под контроль людей, которые гораздо лучше разбирались в большом бизнесе. Все было законно, и расстались обе стороны в целом хорошо, но больших денег мы не получили, а влияние потеряли окончательно. Нам позвонил их руководитель и предложил продолжить работу. Правда, предупредил, что хорошими клиентами они для нас не будут и платить по текущим проектам столько, сколько мы получали ранее, не собираются.

Собравшись с духом, мы отказались, рискнули, и это был-таки стратегический выбор. Но чувствовали мы и потребность в стабильности. Мы поняли, что хотим быть сервисной компанией и избегать рисков, но при этом хотим быть хорошей и умеренно дорогой сервисной компанией. Продавать себя дешево нам было неинтересно. Вероятность выжить была 50/50, но… Мы выжили, выросли и набрали силу. DataArt продолжает развиваться, развитие требует рисков, и мы выращиваем собственных ежей внутри индустриальных практик. Ведь чтобы создать линейку премиальных сервисов, нужны очень упертые люди. Наш опыт говорит, что два года приходится долбить в одно и то же место, поскольку аудитория всегда подозревает новичков в ненадежности. Узнавать тебя начинают через год, зато через два все уверены, что ты был на рынке с незапамятных времен. Лисы сами по себе продержаться два года без денег не способны, только ежи смогут вселить в окружающих веру, что происходящее имеет смысл. 

Кто главный?

После 15 лет развития в чисто сервисной модели, вижу несколько причин, чтобы любить именно сервисы. Я полагаю, что работа в сервисной компании помогает нам стать лучше, вынуждая искать баланс между тремя разрозненными заинтересованными группами: клиентами, профессионалами и владельцами. Чем владеет руководитель компании? Капиталом. Кто владеет реальными средствами производства? Инженеры и менеджеры. Через несколько лет после старта руководители обычно думают, что все еще помнят, как делать софт. На самом деле, я уже на второй год понял, что программистом стал неважным — я хитрый и могу удовлетворить заказчика, но код я делаю попросту плохой. Зато я быстро привлек тех, кто с кодом справляется куда лучше: так и образовывается симбиоз. Простая идея, заключавшаяся в том, что, объединившись, мы можем двигать бизнес вперед, оказалась живучей даже в условиях отсутствия крутых лидеров и самого главного начальника, который говорит, что делать.

В компании сложилась весьма эгалитарная и близкая инженерам культура. Например, мы всегда ищем баланс и стараемся не отвечать на вопросы «кто главный?» и «как правильно?». Мы опираемся на отношения и инвестируем в них. Основой всего остаются человеческие отношения, самый главный актив любой сервисной компании — отношения с клиентом, а клиенты — тоже люди. Если у нас есть договоренность, контракт, причем неважно, устный или письменный, формальный или неформальный, подписанный или нет, имплицитный или эксплицитный, им владеем мы оба и ни один из нас. Чтобы использовать в такой культуре коллег, отношения с ними портить нельзя, а это приучает нас к экосистемному подходу, базирующемуся на учете интересов других сторон и постоянном поиске кооперации.

Почти все компании начинают с простых механизмов координации «ежового» стиля: лидеры договариваются, устанавливают стандарты, придумывают процессы и говорят всем, как надо работать, или, как минимум, ставят цели. Хорошо это или плохо, но чаще всего я слышу, что по-другому действовать нельзя, иначе будет хаос. Тем не менее, на земле живут муравьи, которые были здесь до нас и, наверное, нас переживут: их сообщества довольно развиты. Они строят дома, разводят домашних животных и выращивают грибы. Более того, людям нравится смотреть, как слаженно работают эти ребята. На самом деле, муравьи тупые, у них попросту нет мозга. Поэтому нельзя сказать, что они работают согласованно, они просто чувствуют, что гусеницу нужно тащить к дому, при этом тянут ее во все стороны. Но, поскольку все муравьи знают, где дом, дотащить туда тушку все-таки получается, несмотря на практически полное отсутствие координации. Это наглядно демонстрирует, что при наличии общей цели, даже если она не описана и не рассказана, возникает и реальная самоорганизация. Даже у муравьев. У нас она тоже есть, и я могу привести примеры, которые показывают, как она работает. 

В DataArt каждый может назначить другому премию. Каждый, кто когда-либо хотя бы чуть-чуть побыл тимлидом (а это около 40 % специалистов компании), получает напоминание, не забыл ли он дать премию кому-то, кто ее заслужил. Каждый месяц таких премий назначается около 400. Как вы думаете, какой процент премий приходится корректировать? Ноль. Не считая опечаток и затупок, конечно. За всю историю только один раз двое человек попробовали поназначать друг другу премии по очереди. Премии одобрили, но дали понять, что кто-то за этим все-таки смотрит, и с тех пор ничего подобного не повторялось.

В целом у нас одобряется 99 % бюджетных запросов. Вместо правил используются рекомендации, но, договорившись со всеми коллегами, можно менять все. Просто внутренние барьеры часто оказываются выше и прочнее, чем барьеры, которые мы искусственно устанавливаем внутри организации. Прежде чем внедрять какие-то системы, ограничения, мониторинги, нужно посмотреть, что именно идет не так. Если все идет нормально, стоит ли лишний раз вмешиваться и что-то резко менять? Зачем мне вникать в сумму каждой из назначенных премий? Бюджет выполняется, народ в среднем работает как всегда, т. е. хорошо. Значит, я могу сосредоточиться на более важных вещах.

Плюсы сервисной компании

Согласно исследованиям, опубликованным в Forbes, самую большую отдачу на собственный капитал дают дантисты, далее следуют физиотерапевты, затем — бухгалтеры и консультанты по налогам. Все это — сервисные компании, поскольку продуктовые компании обычно капиталоемкие — если не считать чудесных историй, когда человеку так повезло, что его приложение, выложенное на AppStore, внезапно приносит миллионы. Поэтому сервисная модель — подходящий инструмент для того, у кого нет мешков денег, развивать ее можно вообще без привлечения инвестиций.

Я понимаю, почему сервисные компании могут не любить инвесторы и владельцы: у последних здесь мало власти, а для первых — маленькая отдача, поскольку и денег требуется немного. Для всех остальных ситуация выглядит очень привлекательной. Именно поэтому нам нравится быть скорее консультантами, чем строителями. Мы стремимся не строить и продавать технологии, а решать проблемы клиентов, используя умение строить технологии под конкретный запрос. О решениях говорят, конечно, все, но, если у врача в арсенале только иглоукалывание, аппендицит он будет лечить тоже иголками с понятным результатом, а ответственность за обращение не к тому доктору несет пациент. Потому узкоспециализированные и продуктовые компании постоянно встречают моральные вызовы — сомневаясь в своем продукте, хорошо продавать трудно, без сомнений же точно продашь и тому, кому твой продукт не нужен совсем.

В нашем бизнесе нельзя уйти от постоянного столкновения с реальностью. Когда готовишь к выпуску продукт, временами проходишь через романтические фазы. Вот мы его придумали и согласовали: технологии крутые, идея многообещающая, а мечтать в принципе очень здорово. В сервисном бизнесе все не так: если началась романтическая фаза, готовься к скорому кризису, поскольку это — наиболее вероятный исход работы в такие периоды. Очень может быть, что все придется переделывать, корректируя процессы, потому что пока ты не показал готовую версию того, над чем трудился, настоящей информации о нем не получишь даже ты сам. Поэтому приходится постоянно смотреть на реальный мир, и вместо бесконечных умозрительных попыток улучшения имеешь совершенно нормальную, обусловленную самой жизнью коррекцию твоего проекта. 

В сервисах возникает так называемая гуманистическая сложность. Например, хирургам не так уж удобно делать операцию с помощью робота Да Винчи. Зато пациенту гораздо лучше, если его не режут пополам, а производят все манипуляции через маленькое отверстие. Трудно убедить инженера, что работать на виртуальных машинах в инфраструктуре заказчика — хорошо. Но в целом понятно, что удобство исполнителя — не самое главное, и будущее за решениями, которые помогают тем, для кого мы работаем. Это заставляет нас, инженеров, фокусироваться на людях, понимании их природы, и это делает нас лучше.

Проблемы сервисов

Моя любовь к сервисам совсем не означает, что нельзя сделать плохую сервисную компанию (и, конечно, среди продуктовых компаний есть замечательные). Низкий уровень рисков и стабильность человеческой природы просто говорят, что в сервисах сделать хорошую компанию проще, роль удачи — меньше. И плохие сервисные компании делать позорно. 

Почему столько людей не любит работать в сервисных компаниях? Главная проблема обычно в том, что им приходилось встречаться с неадекватными менеджерами или клиентами. Это издержки, с которыми приходится жить и как-то бороться. Мы, тем не менее, отдаем клиентам 70 % контроля профессиональной жизни наших инженеров, поэтому огромное значение приобретает сам выбор адекватных заказчиков. Во многих проектах на аутсорсе возникает проблема недостатка выбора, возможность которого всегда необходима профессионалу, хотя бы в деталях. Кроме того, ему нужно уважение, проявлений высокомерия и принципа «начальник всегда прав» допускать здесь нельзя ни в коем случае, это усугубляет безвыходность.

Итак, зачастую в сервисных компаниях инженерам не хватает творчества. Большинство клиентов мечтают о проактивном и креативном исполнителе, но с нашим творчеством угодить клиенту трудно. Мастерство творить на заказ очень ценно и приходит с мудростью, но большинство ранних идей вращаются вокруг желания приставить к делу новую технологию, концепцию или новый инструмент, а это продать непросто, т. к. очевидная польза для клиента тут — очевидный риск.

Последняя проблема — нехватка возможностей для роста и развития, которых, казалось бы, как раз в сервисе очень много. Однако, если этим специально не заниматься, сразу же случается беда, в сервисах про инженера, делающего свою работу хорошо, «забывают». Это не со зла, это тот же знаменитый принцип: «работает — не трогай». 

Роль руководства в сервисной компании — тратить усилия на компенсацию таких негативных особенностей, эта боль неизбежна, и ее надо не отрицать, не игнорировать и смягчать.