Wellbeing: мода или корпоративная необходимость? Часть первая

24 марта
Оксана Пикулёва, доктор психологических наук
Wellbeing: мода или корпоративная необходимость?  Часть первая
Откуда за последние десять лет в корпоративную лексику вдруг проникли слова «благополучие» и «вовлеченность»,  словосочетания «работа мечты» и даже «счастье в деятельности»? Что представляет собой концепция wellbeing и есть ли у самого этого слова четкое определение? 

Ответить на эти вопросы мы попросили Оксану Пикулёву, доктора психологических наук, преподавателя Высшей школы менеджмента СПбГУ, основателя проекта «Университет культуры счастья». Прокомментировать представление DataArt о wellbeing — Татьяну Андрианову — старшего вице-президента DataArt.

Почему работодатели заговорили о счастье?

Первая причина в том, что компании по всему миру начали бить тревогу из-за синдрома выгорания сотрудников как системного явления. Многие организации в поисках причин демотивации к работе обнаружили, что на итоговые показатели влияет такой многофакторный феномен, как «вовлеченность» (Gallup, 2012). Ее уровень повсеместно начал снижаться, что неминуемо сказывалось на производительности труда и рабочей эффективности сотрудников в целом. Информационные перегрузки и высокий порог требований сверху тоже внесли свою лепту. Люди устали: устали работать по много часов, в режиме высоких скоростей и тотальной многозадачности.

Вторая причина в том, что западный мир стал менее счастлив, и мы все устали быть эффективными с утра до ночи. Культ высокой планки и достигаторского подхода к личным и профессиональным целям сыграл со всеми нами злую шутку. XXI век называют эпохой перфекционистов, которые по сути и есть люди-достигаторы или «результатники» (как они сами любят себя называть), которые постоянно работают на все более высокий результат. Для перфекционисткого режима мышления ценными оказываются лишь масштабные достижения, а ценность процесса при этом сильно нивелируется. В результате, возникает синдром отложенного счастья (вот завершу проект и порадуюсь, получу диплом — там отдохну… Однако в преддверии достижения каждой такой цели впереди возникает новая бОльшая цель и радость откладывается на потом). Кроме того, перфекционизм заставляет нас быстро выгорать и терять энтузиазм в работе (Тал Бен Шахар, 2010; Оксана Пикулёва, 2014).

Третью причину можно найти в теории поколений. Согласно ей, на рынок труда вышло поколение Y (1983—2000 г. р.), а теперь подтягивается и Z (с 2001 г. р.), в онтологической картине мира которых появились новые установки. Для них хорошая жизнь это не только работа. И если поиск life-work balance раньше не был массовой установкой, сейчас его значение возросло для огромного количества работающих людей. Вначале эти установки вызывали у HR-менеджеров и сотрудников поколений BB (беби-бумеров) или X исключительно раздражение — им казалось, что молодежь просто не хочет работать. Но сейчас мы наблюдаем массовую когнитивную трансформацию: похоже, что эти новые поколения громко озвучили тайную мечту Х-ов — жить полной жизнью в ощущении довольства ею, работать с удовольствием и радостью в процессе.

Четвертая причина — появились исследования, показывающие положительное  влияние «более счастливого» состояния сотрудников на экономические показатели бизнеса (повышение уровня продаж и производительности труда, снижение текучести кадров, сокращение количества больничных и др.). Одними из первых были исследования Мартина Селигмана, родоначальника позитивной психологии, который выявил, к примеру, что оптимистичное и позитивное состояние духа менеджеров по продажам повышает уровень продаж в компании на 37 % (M. Seligman, 2011).

Под влиянием этих факторов корпорации и задумались о здоровье и настроении сотрудников, ведь эффективность работы напрямую зависит не только от профессиональных качеств и навыков. Стало понятно, что основа вовлеченности — личностное благополучие. Поэтому начиная с 2010-х годов благополучие постепенно становится в центре корпоративной повестки, его поддержание оказывается критической стратегией для вовлечения сотрудников, повышения организационной энергии и производительности.

Кратко о содержании концепции «Wellbeing»

Понятие благополучия (от англ. «Wellbeing») стало популярным благодаря  книге Джеймса Хартера и Тома Рата «Все отлично. Пять элементов благополучия», которая была создана на основе 50-летнего исследования в 150 странах (Wellbeing: The Five Essential Elements, 2010).

Авторы начинают книгу с очень простого вопроса: «Нравится ли вам то, чем вы занимаетесь каждый день?» И далее пишут, что «возможно, это самый простой и при этом самый важный вопрос о благополучии, который мы себе задаем. Но лишь 20 % людей может твердо ответить на него „Да“» [Harter&Rath, 2010]. Исследовательская группа выбрала объектом своего научного внимания работающих взрослых, а предметом — увлеченность своим делом и радость в течение дня.

В результате было установлено, что благополучие складывается из 5 элементов: Здоровье, Профессия, Финансы, Социальные связи и Общественная вовлеченность. Причем все эти элементы взаимосвязаны.

Институт Gallup, который проводил исследование, определяет Благополучие как внутреннее ощущение человека, проявляющееся в сочетании любви к тому, чем мы занимаемся каждый день, хороших отношений с окружающими, устойчивого материального положения, крепкого здоровья и гордости своим вкладом в жизнь общества, а также взаимосвязь этих пяти элементов.

Существуют и другие варианты определения благополучия — какие-то шире, какие-то уже. Однако, ни один из них не основан на таком масштабном и длительном исследовании, как у Gallup.

 Другая довольно популярная модель — PERMA Мартина Селигмана (M. Seligman, 2010), состоящая из пяти главных (по мнению автора) элементов счастья и благополучия. Аббревиатура PERMA расшифровывается следующим образом:

  • Positive Emotion — положительные эмоции;
  • Engagement — вовлеченность;
  • Relationships — взаимоотношения;
  • Meaning — смысл;
  • Accomplishments — достижения.

Эту модель также используют в корпоративных wellbeing-программах как концептуальный фундамент.

Иногда понятие wellbeing отождествляют с понятиями счастья или положительными ощущениями, но они немного уже. Фактически это следствия благополучия или кратковременные эмоции, которыми нельзя управлять. Благополучие — устойчивое состояние, оно поддается контролю. Понятие wellness также нельзя считать синонимом wellbeing, так как этот термин используется только для описания комплекса физической активности, питания и ухода за собой.                  

В рамках этой статьи мы будем придерживаться концепции Wellbeing по Gallup, которая представляет пять широких категорий, значимых для большинства людей.

Первая составляющая — то, как вы проводите свое время, или попросту любовь к делу, которым вы занимаетесь изо дня в день: профессиональное благополучие.

Вторая составляющая — прочные отношения с другими людьми и любовь в вашей жизни: социальное благополучие.

Третья составляющая — эффективное управление материальной стороной жизни: финансовое благополучие.

Четвертая составляющая — крепкое здоровье и достаточное количество сил, чтобы справляться с повседневными задачами: физическое благополучие.

Пятая составляющая — ощущение причастности к жизни окружающего общества: благополучие в среде проживания.

Исследованием Gallup установлено, что хотя 66 % людей преуспевают по крайней мере в одной из этих областей, лишь 7 % успешны во всех пяти. То есть, не такое уж это легкое дело — вести благополучный образ жизни. Получается, этому нам всем нужно еще и научиться.

Wellbeing как корпоративная культура

Сегодня в компаниях, ориентированных на сотрудников как свое главное богатство, все чаще создают специальные программы, которые направлены на их персональное благополучие. Программы эти самые разные и по названиям, и по содержанию, поскольку понятие «wellbeing» емкое.  Его аспекты: благополучный образ жизни, непрерывное развитие, спорт, отсутствие вредных привычек, создание баланса между работой и отдыхом, качество окружающей среды, стиль взаимодействия с людьми, участие в социальных проектах — задают тематику этих самых корпоративных программ.

Для того, чтобы стать привлекательным для реальных и потенциальных сотрудников, компании сегодня продумывают комплексные Wellbeing-программы, где основная направленность — создание комфортных условий для работы в офисе (эстетика среды, бонусы на питание, эргономика рабочего пространства, возможности для отдыха днем) и за его пределами (гибкий график, дистанционная работа, работа на свежем воздухе вне офиса); стимулирование здорового образа жизни — совместные занятия спортом и фитнес-программы, практики стрессоустойчивости и mindfulness; материальные стимулы — программы ДМС, льготы на ипотеку, программы скидок на путешествия,  бонусы на выставки или концерты; личностное развитие и развитие компетенций — обучающие программы, тренинги и многое другое. Кроме того, участие в различных благотворительных проектах — тоже важное сегодня направление, поскольку оно позволяет ощутить людям намного больше смыслов в своей жизни, что уже само по себе увеличивает наш уровень благополучия.

Но одно из самых значимых направлений в таких программах — это стимулирование позитивной коммуникативной среды внутри компании — ликвидация авторитарного стиля менеджмента; поощрение креативной атмосферы и «культуры ошибок»; горизонтальный стиль коммуникаций и отсутствие жесткой иерархической модели принятия решений. Что создает огромное поле возможностей для интеллектуальной стимуляции сотрудников, их чувства психологической безопасности и самое важное, распространяет атмосферу доверия в командах на всех уровнях.

Часть компаний выделяют как приоритетные 4 основных Wellbeing-блока: эмоциональное здоровье, спортивные программы, социальная жизнь и физическое здоровье.

Анализ существующих сегодня корпоративных Wellbeing-программ выявил, что большинство из них так или иначе сосредоточены на 5-факторной модели Gallup и включают в себя те или иные ее компоненты. Можно только порадоваться за сотрудников тех компаний, которые целенаправленно включают в свои бюджеты расходы на реализацию всех пяти направлений. Однако те компании, которые делают акцент исключительно на повышении уровня потребления (степени комфорта и количества бонусов для своих сотрудников), сталкиваются с невидимой подводной частью айсберга.

В этом стремлении увеличить набор корпоративных «плюшек» (материальных благ, которые предлагаются сотруднику) скрыт один незаметный риск, который не все компании пока в полной мере осознают. Он связан с феноменом гедонической адаптации — любой человек за короткое время привыкает к повышению уровня комфорта, наш мозг быстро начинает принимать его как должное. Рост материального благосостояния через довольно короткий период (в среднем, лаг составляет полгода) перестает делать нас счастливыми. Привыкая к хорошему, мы перестаем замечать прелести обладания им и радоваться ему как в первый раз. Другими словами, даже в самых роскошных условиях мы можем пребывать в депрессии и думать о суициде.

Поэтому одним из важным направлений будущих Wellbeing-программ в корпорациях я полагаю научение людей своему личному СОЖ (счастливому образу жизни). Почему не обучение, а научение?  Потому что еще в 1973 году Альберт Бандура доказал, что именно в процессе социального научения и дети, и взрослые способны наиболее осознанно воспринять новые модели поведения и реагирования.

Некоторые кейсы 

Ознакомиться с кейсами компаний, которые рассказывали о своих wellbeing-программах, можно по ссылкам. Обратите внимание, что каждая из этих компаний понимает благополучие сотрудников по-своему.

1. Опыт «Делойт», Сбербанка, SAP и Schneider-Electric в саммари по результатам конференции «Делойт»-СНГ и швейцарской wellbeing-платформы Lifeaddwiser, прошедшей в 2018 году.

2. Опыт JT International, признанного одним из лучших работодателей мира — на примере фабрики JTI «Крес Нева» и проекта Be Well — программы улучшения качества жизни сотрудников, занявшей 1 место на конкурсе HR-бренд 2016.

3. Опыт компании «Ernst & Young».

4. Опыт Unilever и Schneider-Electric.

***

В продолжение этой статьи предлагаю поговорить о счастье: его определении, частных формулах, и возможности управлять собственным состоянием через счастливый образ жизни.

Татьяна Андрианова, старший вице-президент DataArt, HRM:

«Когда создавался DataArt, никто не думал о благополучии сотрудников в категориях производительности труда. Просто пока нас было десять, казалось, что никто почти никогда не болеет. Когда стало двадцать — мы поняли, что нужно всем сделать медицинские страховки. Кофе и чай в офисе появились не потому, что так делали конкуренты — просто иногда нам самим хотелось кофе или чаю. В небольшой компании все близко общались, хорошо друг друга знали и старались, чтобы окружающие чувствовали себя хорошо. Эту органически сложившуюся атмосферу мы всегда сохраняли, несмотря на многократный рост компании.

Много лет спустя мы узнали о том, что люди вообще-то выгорают, и работодатели этим серьезно озабочены. Тогда мы начали изучать корпоративные wellbeing-программы и неожиданно для себя обнаружили, что почти все в них перечисленное у нас уже есть. Тогда мы просто сидели и проставляли галочки в чек-листе: чек, чек, чек — наши политики и бонусы покрывают все нужные пункты. Но самым удивительным оказалось, что wellbeing только во вторую очередь про страховки, спортзалы, фрукты в кофейне или игровые приставки. Главное — отсутствие лишнего стресса и внимательное отношение к людям, внедрять которые сверху — работа, требующая невероятных усилий без гарантии результата. 

Но мы-то как раз никогда не запрещали ничего, что можно не запрещать — т. е. больше, чем требуют закон или клиенты. У нас не принято стоять с секундомером над разработчиком или требовать ежедневных отчетов. Нет главного начальника, который может отмахнуться или накричать. Мы всегда разрешали работать из дома или, например, уйти с совещания, когда нужно срочно забрать заболевшего ребенка из детского сада. DataArt старается дать все возможности для развития, но искусственно к этому не подталкивает: если тебя все устраивает, никто не будет тянуть тебя в эксперты по самой модной технологии или менеджеры насильно. Наконец, когда кто-то хочет попробовать себя в совершенно другой сфере, мы готовы дать и такую возможность — уйти с полным правом вернуться, если в течение полугода дела в баре или гончарной мастерской не заладятся.

Но мы понимаем, что от стресса и даже настоящей беды никто не застрахован. Как и при проблемах с физическим здоровьем, мы стараемся максимально поддержать коллег в случае психологических проблем. Позволяем оформить больничный или взять отпуск, даем отдохнуть, продолжая платить зарплату. Но мы понимаем, что не все готовы прямо рассказать о том, что оказались подвержены, например, депрессии. Поэтому не так давно мы запустили внутри компании службу психологической поддержки.

Для этого сформировали команду, где есть профессиональные психологи, опытные HR-менеджеры, коллеги, которые сами прошли через сложный период в жизни. Разумеется, наши волонтеры не ставят диагнозов и не дают конкретных советов, но они всегда готовы выслушать и подсказать, кто поможет решить проблему. В нашем распоряжении пул специалистов, которых мы можем рекомендовать, основываясь на опыте коллег и близких. Это проверенные терапевты и психоаналитики, медучреждения, горячие линии по разным проблемам и т. д. 

Для DataArt очень важно, чтобы люди не сомневались, компания готова поддержать в трудной ситуации и никогда не отмахнется от того, кто пришел за помощью».